miércoles, 5 de julio de 2017

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Banco Popular, regalo orquestado


Ya pasa casi un mes desde que se hizo la gran jugada maestra de los últimos tiempos cuando gracias a los altos mandos del mercado se regaló el Banco Popular al Banco Santander.

Durante este tiempo nos han querido convencer a través de noticias e informes incompletos y difíciles de creer que era la mejor solución para todos, clientes del banco, españoles en su conjunto, bonistas, accionistas.

¿Pero como pueden decir tal desfachatez?

Los accionistas y bonistas lo han perdido todo.

Los clientes minoristas en caso de rescate cosa que dudo que se hubiera producido de no ser por la retirada de depósitos de las administraciones, no hubieran perdido nada gracias al fondo europeo de depósitos.

Y en tercer lugar coste para los españoles no había ya que el Popular poseía activos y valor suficiente para que en varios días algunas de las ofertas que habían encima de la mesa por bancos o fondos de varios miles de millones de euros hubieran llegado a ser firmes, pero no interesaba dejar tiempo porque sino el regalo no se podría hacer.

Cada día estamos conociendo noticias que a los culpables de la desaparición del Popular ( bueno desaparición no, venta a un euro al Banco Santander) no les hubiera gustado que salieran a la luz, tales como que varias Administraciones del Estado habían retirado sus depósitos del banco y habían producido con esto una crisis de liquidez insoportable.

¿ Por que estas administraciones tales como seguridad social y comunidades autónomas habían retirado su dinero?

Pues es fácil de responder, alguien que todos sabemos dió la orden de que el Banco Popular debía ser regalado ya al Santander y que para provocar esto en un corto periodo de tiempo había que hacer que la entidad se quedara sin liquidez para abrir sus sucursales y así la jugada saldría perfecta ya que regalando el banco al Santander según ellos sería la única forma de que los clientes pudieran tener su dinero al día siguiente del regalo.

Los accionistas y bonistas para ellos es lo de menos, a los minoritarios los contentarán con algún producto que no puedan tocar a muy largo plazo y así no llevarán adelante denuncias contra el gran gigante de la banca española.

Para los accionistas mayoritarios y fondos la cosa está más negra, ya que dirán que estos sabían donde se metían y aunque se mintiera en la situación del banco ellos tendrían suficientes cauces de información para haber investigado la situación verdadera del banco.

Contentar al minoritario que acudió a la última ampliación de capital será poco costoso, unos 1500 millones de euros en bonos convertibles en 10 años que supondrá una amortización anual para el banco de unos 150 millones de euros, calderilla para lo que va a ganar en sus cuentas con la integración del Popular.

La trama es muy extensa y está compuesta de muchos actores, así se están filtrando informes que en un primer momento no se habían mostrado como el que valoraba con cifras positivas el valor del banco.

Para más impotencia de los afectados el Santander ha comprado la parte que el Popular no tenía de su inmobiliaria Aliseda a precios muy inferiores a los que lo iba a comprar el Banco Popular antes de ser expoliado.

Otras noticias contrastadas muestran como hace tan solo unos meses algunos bancos estaban preparando ofertas por el Popular que llegaban hasta los 5000 millones de euros, ¿ y tan solo unos meses después ya solo vale 1 euro?

Esta trama ha sido muy bien orquestada, conozco a mucha gente afectada, muchos de ellos han retirado todo su patrimonio del banco después de ser expoliado, nunca antes, los particulares no tuvieron nunca la culpa de la falta de liquidez.

Ahora nos queda saber cual es el favor que el Santander le hará o le ha hecho ya al que se lo ha regalado. Las cosas no se hacen así.

Y para más desesperación nos informan de la caida de 2 bancos italianos que son rescatados y no regalados, ¿pero que pasa aqui?

Creo que nunca sabremos la verdad pero nos han dejado muchas pistas.


Andrés Linares

viernes, 16 de junio de 2017

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¡Sácale jugo a tu día!

La clave para alcanzar el éxito no solo radica en la capacidad para ejecutar el trabajo, sino también en la habilidad para distribuir el tiempo de manera eficiente.
Para organizar el día hay que poner en orden la mente y establecer prioridades.
Es importante, dice María Ester Flores, psicóloga, tener claridad mental desde el momento en que nos bajamos de la cama.“Hay que respirar profundo y tener pensamientos positivos hacia uno mismo para empezar el día cargado de energía”, dice Flores.
Ella agrega que la noche antes de dormir también hay que tomarse unos minutos para preparar lo que se piensa hacer al día siguiente.
Disciplina y orden
En las primeras horas de la mañana, luego del desayuno, es probable que te sientas con mucha energía. Para sacarle mayor provecho, es necesario tener la información que se necesite, bien organizada. 
También, hay que concentrarse en una actividad y terminarla. Principalmente, porque en esta época digital es más fácil distraerse navegando por internet.
¿Dónde radica el secreto? Según Karina Picado, psicóloga, hay que dividir el día y la semana en periodos y establecer plazos para cada uno de ellos.
Para organizarse, lo mejor es contar con una agenda semanal donde se anoten todas las tareas, ya sea del trabajo, la universidad y hasta compromisos familiares.
Lo ideal es calcular el tiempo que se dedicará a cada cosa, por ejemplo, una hora preparando un informe o escribiendo correos electrónicos.
Se trata de definir tareas estructuradas y estar seguro de que se cuenta con las herramientas para cumplir la meta, dice Picado.  
Al momento de programar las actividades, debá tratar de que el horario no quede demasiado ajustado y ser realista sobre el tiempo que tardan las cosas. 
Por último, si queda algo pendiente de la lista de quehaceres al terminar la jornada, se acometerán al día siguiente, pero nunca  nunca extiendas tu dedicación a ellas, evita posponer las actividades del tiempo libre por cumplirlas. Si tienes pensado ir al cine, al gimnasio o una reunión de amigos, no dejes de hacerlo. Trata de que lo pendiente se termine al día siguiente, sólo preservando las relaciones sociales, el tiempo libre, compartir con nuestras familias, disfrutar de nuestro tiempo nos permitirá volver a las tareas laborales con la suficiente claridad y dedicación para avanzar. 
ENASCENSO, Universidad Latina de Costa Rica

miércoles, 7 de junio de 2017

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"Éxito a cualquier precio" o "El precio de la ambición"

Glengarry Glen Ross (en español, incluye el subtítulo "Éxito a cualquier precio" o "El precio de la ambición") es una película de 1992, basada en una obra teatral de David Mamet, quien también escribió el guion.

En una empresa inmobiliaria de la ciudad de Chicago se lanza un reto muy tentador para todos los empleados: el mejor vendedor será recompensado con un Cadillac, el segundo más eficiente con un juego de cuchillos, y el que menos venda será despedido. Los vendedores reaccionan de distintas formas a este reto, empiezan a tenderse trampas, y a pensar la manera de vender o no ser el peor vendedor, incluyendo el robo de las fichas de referencias (que contienen información sobre clientes potenciales), para conseguir el éxito.

Algunas cosas no cambian mucho 


miércoles, 26 de abril de 2017

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Desde 2008 las entidades han despedido a 81.575 empleados, y han cerrado 6 oficinas bancarias al día

Desde 2008 las entidades han despedido a 81.575 empleados

Este año ya hay planes para cerrar un mínimo de 800 locales


La sobrebancarización sigue siendo una de las asignaturas pendientes de las entidades financieras españolas. Eso es al menos lo que asegura el último informe del Fondo Monetario Internacional (FMI), que considera que hay demasiados bancos con muchas oficinas, lo que representa un elevado coste operativo. La rentabilidad se ve afectada por ello, más en tiempos en los que los bajos tipos de interés siguen presionando la cuenta de resultados de la banca.

Al cierre del pasado ejercicio bancos, antiguas cajas de ahorros y cooperativas de crédito cerraron 2.280 oficinas (un año antes cerró 912 sucursales), un 7% del total de las existentes, o lo que es lo mismo la desaparición de seis oficinas al día (el número se eleva a 28.807). Esta cifra supone aumentar y acelerar los planes de ajuste que colean en el sector después de dos años en los que el número de cierres era más moderado y tras acometer una dramática reestructuración desde 2008 a 2013, como consecuencia de las necesidades de sanear el sector financiero. 2013, de hecho, fue el ejercicio con un mayor ajuste, 4.153 sucursales menos, el 32,7% de los cierres.
Si solo se tiene en cuenta bancos y antiguas cajas de ahorros, los cierres suman 2.038 sucursales, con lo que se quedan en 24.546, según datos de un estudio de las antiguas cajas de ahorros. Desde que se inició la crisis financiera y económica en 2008 y hasta finales de 2016, el sector financiero clausuró más de 17.000 locales de banca, el 40% de las sucursales existentes hace algo más de ocho años. Y se ha destruido 81.575 empleos al pasar de los 270.855 trabajadores en el sector en 2008, el año con mayor número de oficinas y plantilla, a los 189.280 con los que se cerró el pasado año, un 30% del total existente en 2008. Tan solo el año pasado la salida neta de trabajadores en el sector fue de 8.550, lo que representa un recorte del 4% del total.
El sindicato mayoritario en el sector financiero, critica la reforma del sector y matiza el informe del FMI. Asegura que la reforma financiera “ha tenido consecuencias no evaluadas desde la perspectiva macroeconómica del FMI”, y añade que el “incremento de clientes excluidos del sistema financiero y del acceso al crédito, se ha visto favorecido por la drástica reducción de oficinas bancarias, siendo las personas desempleadas, las pymes y, en otro sentido las zonas rurales, ejemplos claros de este problema”.
Pero la reforma del sector financiero seguirá. De momento, Bankia y BMN se encuentran en proceso de fusión, y aunque las duplicidades entre las redes de ambas entidades es pequeño, se espera que como mínimo se cierre un centenar de sucursales.
Ibercaja mantiene negociaciones con los sindicatos para cerrar 160 oficinas y despedir a más 686 empleados. BBVA ya ha anunciado la clausura de 261 sucursales como mínimo durante el presente ejercicio. Pero la idea del banco que preside Francisco González es seguir recortando número de sucursales, ante el avance de la utilización de la banca digital y la necesidad de reducir costes para mejorar la rentabilidad.
Santander no tiene previstos nuevos cierres, aunque el mercado no descarta otros ajustes tras la salida de casi 1.400 empleados en 2016 en España y el cierre de 450 oficinas. Lo mismo sucede con Popular, cuyo futuro está aún por definir, al desconocerse si seguirá independiente o deberá abordar una fusión. En el grupo Unicaja también se prevén nuevos despidos y cierres de oficinas. Sabadell ha anunciado el cierre de 250 locales, el 12% del total de su red. De momento, hay plantes confirmados para cerrar otras 800 sucursales este año, como mínimo, cifra que con casi toda seguridad se ampliará. Así, el número de sucursales de bancos, antiguas cajas y cooperativas de crédito en España se situará a niveles de 1981.
Pese al recorte de plantilla y sucursales del pasado año el ratio de eficiencia empeoró en tres puntos al situarse en el 54%, según datos de Funcas. La cuenta de resultados de la banca española, mientras, se va recuperando como consecuencia de una mejora de la economía española. La morosidad desciende, con lo que las provisiones bajarán, los costes también se están reduciendo, y los tipos de interés, aunque aún ultrabajos la comercialización de más hipotecas a tipos fijos y el aumento del crédito al consumo influirán en aminorar la presión sobre los márgenes.
Los beneficios de la banca, de cualquier forma, siguen apoyándose en los resultados por operaciones financieras (conocidos en la jerga como ROF). BBVA España su ROF supone el 248,1% de su resultado final, que fue de 316 millones de euros. En el caso de Liberbank el ROF representa el 268,22% de su beneficio total, y en Ibercaja suma el 118,61.
ÁNGELES GONZALO ALCONADA

lunes, 24 de abril de 2017

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Propuesta de Guía Técnica para la evaluación de los conocimientos y competencias del personal que informa y que asesora.




Directrices ESMA para la evaluación de los conocimientos y competencias delpersonal que informa y que asesora


La Guía Técnica para la evaluación de los conocimientos y competencias del personal que informa y que asesora, cuya Propuesta se somete a consulta pública, es uno de los objetivos contemplados en el plan de actividades de la CNMV. Esta Propuesta contiene criterios, prácticas o procedimientos que la CNMV considera adecuados para el cumplimiento por las entidades de sus obligaciones en relación con la evaluación del personal que da información o asesora a sus clientes. Además, se incluyen los criterios que la CNMV seguirá en el ejercicio de sus actividades de supervisión. 


El texto de la propuesta, al que puede accederse mediante el link adjunto, incluye una exposición de motivos sobre la Guía Técnica. . 

Texto de la propuesta de Guía Técnica (link)

El periodo de contestación a la consulta pública por parte de los interesados finaliza el 10 de mayo de 2017. 

Las observaciones pueden remitirse al siguiente buzón: dare@cnmv.es.

¿Qué es Mifid II?

Propuesta legislativa para la reforma de la de la Directiva 2004/39/CE MiFID y el Reglamento de desarrollo (MiFIR)





lunes, 27 de marzo de 2017

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La paradoja de un ascenso y como afrontarlo de la mejor forma

El Estatuto de los Trabajadores reconoce el derecho a la promoción y formación de los trabajadores. Este reconocimiento como derecho no implica que exista la obligación del empresario de ascender a todos los trabajadores por el mero hecho de llevar cierto tiempo en la empresa, tener un determinado nivel de estudios o cumplir determinados requisitos.
Límites en la negociación colectiva
Para conocer el procedimiento de ascensos se debe acudir al Convenio Colectivo para conocer la regulación aplicable en cada empresa. En este sentido, es en el momento de la negociación colectiva en la que se establece el procedimiento de ascenso, así como los requisitos para optar a una plaza superior  con ciertos límites.
  1. Los ascensos deben de producirse teniendo en cuenta la formación, méritos, antigüedad del trabajador y las facultades organizativas del empresario.
  2. Se debe de garantizar la ausencia de discriminación directa o indirecta entre mujeres y hombres, pudiendo establecer medidas de acción positiva dirigidas a eliminar o compensar situaciones de discriminación.
En definitiva, el margen que tiene un empresario en virtud de lo establecido en el Convenio Colectivo es bastante amplio a la hora de establecer y decidir que trabajador promociona. Aunque siempre puede ser impugnado ante los tribunales un ascenso, sólo será posible la revisión del mismo cuando se trata de evidenciar un error muy evidente.

Cuándo existe obligación de ascenso

El artículo 39 del ET relativa a la movilidad funcional, indica que en el caso de que se le encomiende a un trabajador funciones superiores a las del grupo profesional por un periodo superior a seis meses durante un año u ocho durante dos años, el trabajador podrá reclamar el ascenso, aunque a través de la negociación colectiva se podrá modificar dichos periodos tanto incrementándolos como restringiéndolos. Por lo tanto, si por razones técnicas u organizativas un trabajador realiza durante los periodos establecidos todas las funciones de un grupo superior para la que está contratada podrá solicitar el ascenso a la empresa, además de la diferencia salarial correspondiente durante los meses que estuvo realizando funciones superiores y no se procedió al ascenso.
Sin embargo, este ascenso no debe de operar automáticamente, sino que habrá de comprobar si es compatible con el procedimiento formal establecido en el convenio colectivo o, en su defecto, el acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores. Es decir, que la posibilidad de consolidación por esta vía queda condicionada a que el convenio colectivo no haya previsto un sistema objetivo de ascensos, una fórmula de concurso-oposición, o de baremación de méritos, u otro sistema de promoción por antigüedad en la empresa.
En otro caso, si este ascenso funcionase de manera automática, se permitiría a la empresario un sistema para evitar el procedimiento a seguir en materia de ascensos, y promocionar de forma discrecional otorgándole una funciones superiores por un periodo de tiempo superior a seis meses al trabajador que desease ascender. Por último, tampoco existe el derecho al ascenso cuando el trabajador no posee la titulación exigida para el desarrollo de las funciones del puesto superior.

Solicitud del trabajador

A no ser que el convenio colectivo indique lo contrario, la realización del tiempo estipulado para tener el derecho al ascenso, no opera de de forma instantánea, por lo que el trabajador debe solicitar el ascenso en su grupo profesional. Ante la negativa de la empresa, y previo informe del comité o los delegados de personal, el trabajador podrá reclamar ante la jurisdicción social.
El procedimiento judicial para reclamar viene regulado en el artículo 137 de la Ley reguladora de la Jurisdicción Social. La demanda que inicia este proceso debe de ser acompañada de un informe emitido por el comité de empresa o, en su caso, por los delegados de personal sobre las funciones superiores alegadas y las correspondientes de las mismas dentro del sistema de clasificación aplicable. En el caso de que estos órganos no hubieran emitido el informe en el plazo de quince días, al demandante le bastará acreditar que lo ha solicitado.
En la resolución por la que se admita la demanda, se recabará informe de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social, remitiéndole copia de la demanda y documentos que la acompañen. El informe versará sobre los hechos invocados, en relación con el sistema de clasificación aplicable, y demás circunstancias concurrentes relativas a la actividad del trabajador, y deberá emitirse en el plazo de quince días.

A la acción de reclamación de la categoría o grupo profesional será acumulable la reclamación de las diferencias salariales correspondientes. Contra la sentencia que recaiga no se dará recurso alguno, salvo que las diferencias salariales reclamadas superen los 3.000 € requeridos para el recurso de suplicación.
La 'paradoja de la promoción' tiene que ver con el hecho de que los ascensos no siempre son aceptados por los profesionales como verdaderos factores de motivación. La satisfacción laboral plena es un estado difícil de alcanzar, y un quebradero de cabeza para las empresas.

Hablar de un ascenso laboral no sólo implica mejor puesto de trabajo, mayor número de obligaciones o un aumento salarial; enfrentarte a esta gran responsabilidad también necesita preparación y dedicación ante las adversidades que están por llegar. 

Muchas de las preguntas que llegan a la cabeza después de decir  “sí, acepto” son: ¿Podré enfrentar el nuevo empleo? ¿En verdad tengo las capacidades para este trabajo? ¿Seré un gran líder? ¿Cómo debo relacionarme con mis colaboradores ahora que soy su jefe? De acuerdo con Katia Villafuerte, profesora de la Licenciatura en Administración y Negocios del Tecnológico de Monterrey,  para todas estas preguntas se necesita sólo una respuesta: “inteligencia emocional”. 

“Aceptar un mejor puesto es convertirse en un líder para cada uno de nuestros colaboradores, pero para enfrentar esto, se necesita ser una persona emocionalmente inteligente, una persona que sepa desarrollarse y desarrollar, debemos entender a nuestra gente para que ellos comprendan las necesidades de la organización (…) para algunos expertos, a esto se le llama ‘terminar con la era del líder’”, comenta la experta. 

Pero… ¿cómo llegamos a este estado emocional? Según la especialista del Tecnológico de Monterrey, encontrar un balance y reciprocidad cuando inicias un ascenso sólo se logra a través de las cinco dimensiones de la inteligencia emocional. 

Inteligencia emocional para enfrentar un ascenso 
1. Empatía
Llegar a un mejor puesto de trabajo no significa que lo sabes todo, si bien es cierto que uno de los porqués de tu ascenso fue tu conocimiento, también es cierto que la mejor característica que pudieron encontrar en ti es tu habilidad para ser un gran guía. 

“Es momento de ser una persona mucho más política, debes aprender a mejorar las relaciones interpersonales con un nivel de inteligencia emocional muy alto, debes aprender a influir en tu equipo de trabajo, tu nuevo rol es la empatía”, dice la experta. 

Ser empático significa reconocer tus emociones, saber de dónde vienen, con qué fortalezas y debilidades cuentan y qué tanto puedes impactar a los demás, de esta forma, sabrás con cuánto debes contar y qué es lo que necesitas exigir de tu gente, sabiendo sus capacidades y limitaciones. Necesitas comprender a los otros. 

2. Habilidades Sociales
Es cierto, ahora eres el nuevo jefe y debes disfrutar tu nuevo puesto. Lo primero que necesitas hacer es reconocer tu gran esfuerzo y recompensarlo de alguna manera. Sin embargo, también necesitas tener bien puestos los pies en la tierra y cuidar el no caer en la soberbia, pues en lugar de ayudar, perjudicaría todo. 

Un líder no es aquél que sabe más, sino aquél que sabe sacar lo mejor de los demás.

En este caso lo que necesitas es humildad. Es importante que comprendas que el mayor reto es poder coordinar a tu gente, guiarla hasta donde quieres que lleguen y encontrar la manera de que tus intereses sean los de ellos; para esto necesitas de sus conocimientos y ellos del tuyo.. ¿Cómo? 

Villafuerte asegura que es momento de integrarte a través de las habilidades del otro, recuerda que no eres un sabelotodo y que debes comenzar a confiar en los demás. Un buen consejo es sentarte con cada colaborador y ver sus mejores capacidades, analizarlas y delegar lo que sea necesario, asegúrate que comprendan que es necesario crear confianza. 

3. Auto-regularse 
Es momento de tomar decisiones, y con ello, de saber enfrentar los resultados y las consecuencias. La mejor manera de enfrentar es con paciencia y dedicación, pues el tener un mejor puesto no significa que no puedas cometer errores, significa que tienes la capacidad de mejorar la situación y encontrar nuevas soluciones, ¡No te desesperes!

4. Auto-consciencia
Evita tomar decisiones de manera impulsiva, antes de hablar verifica cuáles serían las consecuencias de tus acciones y si éstas son las más convenientes, tienes que ser capaz de adaptarte, y para ello, necesitas ser sincero y preguntarte lo siguiente: 

¿Qué sí puedo hacer? 
¿En qué necesito ayuda?
¿A quién debo recurrir? 
¿Cómo debo pedirla? 
Y… ¿Cómo debo reconocerla? 

Una vez planteado este panorama podrás saber hacia qué rumbo ir y cómo hacerlo, serás capaz de tomar riesgos y saber hasta dónde, tu equipo y tú, pueden llegar a solucionarlo.

5. Motivación 
Debes emplearla de manera personal y con tu gente. Uno de los grandes compromisos del nuevo líder es saber cuánto reconocer y cuándo es momento de una charla proactiva.

El reconocer a tu personal es fundamental para crear vínculos e impulsar al desarrollo de cada colaborador. Asegúrate de hacerlo cada que sea necesario.

Un salario moral, muchas veces es mejor que el económico. 


Cuando hablamos de correcciones o replanteamientos, es recomendable ser firme en cada decisión que tomes, pues recuerda que ellos deben verte como una figura de autoridad, así que analiza muy bien la situación antes de dar correctivos. También es recomendable hacerlo de manera personal y en privado, si la situación lo amerita. 
Uno de los grandes retos de multitud de organizaciones es motivar a los profesionales desenganchados. Numerosos estudios concluyen además que un 70% de los empleados no está satisfecho en un trabajo que no les llena y al que no encuentran sentido. Ni siquiera las promociones les compensan, y aunque en el desarrollo de nuestra carrera el camino natural es el ascenso, muchas veces subir no proporciona apenas satisfacción profesional.
Es lo que Scott Mauz, antiguo directivo de Procter & Gamble y autor de Make it Matter, ha bautizado como la paradoja de los ascensos (o de la promoción): "Cuando hay una jerarquía, nuestro deseo natural es llegar a ella, pero muchas veces escalar posiciones no implica que nuestro trabajo o puesto resulte verdaderamente relevante y satisfactorio. Trabajamos duro, pasamos muchas horas fuera de casa, lejos de los nuestros... Conseguimos una promoción y nos damos cuenta al cabo de tres días de que eso no es lo que queremos realmente. No es lo que motiva a largo plazo".
Mautz describe la paradoja de los ascensos como una fuente de estrés y frustración, para nosotros y también para el resto de la organización. La cuestión es que percibimos una situación laboral que no es sostenible y que implica que el trabajo duro se incentiva con un ascenso, pero esa promoción no satisface profesionalmente.
Las verdaderas motivaciones son las intrínsecas, recompensas que nos damos a nosotros mismos del tipo "siento que estoy aprendiendo"; "percibo que formo parte de un grupo exclusivo"; "soy útil en la organización"; o "me siento reconocido".
  • Aunque el elemento económico sigue siendo uno de los principales cuando en términos de motivación, ya está plenamente asumido que su impacto es a corto plazo. Pronto se interioriza o se olvida. Conviene plantear otros elementos con efectos a largo plazo. Es bien sabido que la motivación extra que proporciona un aumento de sueldo dura apenas tres meses.
  • Hay quien opta por invertir en un proyecto profesional que implique una menor retribución, pero escogiendo experiencias complementarias y enriquecedoras. Esto es positivo desde una visión de carrera a largo plazo.
  • El concepto de trayectoria profesional cambia drásticamente -se prolonga o se reduce el tiempo medio de permanencia en un puesto- y la diversidad de experiencias resulta crítica para aumentar la empleabilidad y el valor en el mercado.
  • Crear impacto en la propia organización se convierte en una necesidad, y en una solución para alcanzar la satisfacción laboral. Se trata de convertir nuestra influencia en algo viral, de generar demanda y hacer crecer nuestro valor dentro de la empresa. Pretendemos que nuestra voz importe y se escuche, que nuestro talento sea descubierto por otras personas influyentes en la organización.
  • Para aumentar nuestro valor debemos alinear la marca propia con la de la empresa. Esto beneficia a ambos. Conviene hacer ver (y que sea verdad) que somos cada vez más eficientes, que generamos resultados, que somos más ágiles y expertos, y que somos capaces de sacar valor de los proyectos en los que hemos intervenido.
  • El tiempo libre es ya una moneda común en muchas empresas que desean recompensar a sus profesionales de manera diferente y efectiva. Pero esto debe darse en entornos laborales cada vez más flexibles que huyen del presentismo y de la idea de que hace falta estar en la oficina. Sin olvidar que la búsqueda de la eficacia y de los resultados, y esta posibilidad de utilizar el tiempo como fuente de motivación y satisfacción frente al sueldo o los ascensos, choca con la exigencia de una dedicación de 24 horas que es cada vez más habitual en muchas organizaciones.






















































martes, 21 de febrero de 2017

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Despidos durante la baja médica

El Tribunal Superior de Justicia de la Unión Europea (TJUE) interpreta que una incapacidad temporal por accidente laboral puede ser considerada “discapacidad” y, por lo tanto, el despido sin justa causa durante ese período podría ser calificado como nulo.


El TJUE, en su sentencia del pasado 1.12.16 (Asunto C-395/2015), ha vuelto a incidir directamente en la base jurídica sobre la que se mueve nuestro ordenamiento laboral. Esta vez se trata de un caso sobre el despido de un trabajador, estando de baja médica (IT) por un accidente laboral. En la sentencia que comentamos los Magistrados de la UE abren la puerta a que la rescisión del contrato de un empleado en situación de IT de forma “duradera” sea considerada discriminatoria y, por tanto, el despido pueda ser calificado como nulo (readmisión obligatoria.)
 Hasta ahora la jurisprudencia nacional a este respecto permitía que se rescindieran contratos basándose en una enfermedad o incapacidad temporal sin que eso se considerara discriminación y, por tanto, el despido no cabría calificarlo como nulo. Se entendía que esa situación, como no era permanente, no era asimilable a una discapacidad. Esto excluía la discriminación por este motivo y, por tanto, la posibilidad de vulnerarse un derecho fundamental, es decir, no había base para anular el despido. Ahora esta nueva resolución del TJUE modifica la consolidada doctrina jurisprudencial existente en nuestro ordenamiento hasta la fecha.
 El supuesto de hecho que conoció el TJUE, era el siguiente: un ayudante de cocina con contrato eventual prorrogado sufrió una caída en el centro de trabajo y se dislocó el codo izquierdo, teniendo que ser enyesado. Al mes y medio, cuando seguía estando de baja por incapacidad temporal derivada de accidente de trabajo, fue despedido disciplinariamente alegándose que su rendimiento no era el adecuado para el desempeño de las tareas encomendadas.
 El trabajador, que hasta ese preciso momento había estado bien considerado en la empresa, hasta el punto en que se le habían prorrogado sucesivos contratos temporales, presentó demanda solicitando se declarase el despido nulo por discriminatorio o subsidiariamente su improcedencia.
 El Juzgado de lo Social número 33 de Barcelona plantea al TJUE una cuestión prejudicial y se pregunta si el despido de un trabajador en situación de IT derivada de accidente laboral es contrario al Derecho de la Unión en la medida en que puede violar el principio de no discriminación en materia de discapacidad.
 La duda que se le plantea al juzgador nacional en este supuesto concreto deriva de que si bien la lesión parece a simple vista reversible, también es cierto que en la fecha en que se celebró la vista, seis meses después del accidente laboral, el codo del trabajador seguía enyesado, y por tanto su situación era previsiblemente duradera, sin pronóstico médico alguno sobre su eventual restablecimiento.
 En síntesis, el juzgado remitente pretende que se dilucide si el trabajador despedido durante su situación de IT de duración incierta, está comprendido en el concepto de discapacidad en el sentido de la Directiva 2000/78/CE, de 27 de noviembre, relativa al establecimiento de un marco general para la igualdad de trato en el empleo y la ocupación.
El Tribunal de Justicia, atendiendo a la jurisprudencia que se ha ido dictando en la materia, concluye que si un accidente conlleva una limitación de larga duración, ya sea por dolencias físicas o psíquicas, que impida al trabajador participar en su vida profesional en las mismas condiciones que los otros, ésta limitación puede ser considerada discapacidad.
 Por ello, es el juzgador nacional el que con sus pruebas directas, debe determinar si las limitaciones del trabajador tienen el carácter de duraderas, basándose incluso en indicios como puede ser el hecho de que en la fecha del despido la incapacidad no tenga una perspectiva de cura a corto plazo o que pueda prolongarse significativamente antes del restablecimiento pleno. La inseguridad jurídica con tal planteamiento es harto evidente.
Resulta complicado predecir cuál va a ser la postura a partir de ahora de los juzgados y tribunales nacionales acerca de esta cuestión que, sin duda, permanecerá muy presente en el panorama jurídico laboral".

lunes, 20 de febrero de 2017

El modelo de Felicidad aplicado al Trabajo. El trabajador optimista, creativo, flexible y empático es más productivo, según investigaciones y expertos en trabajo saludable

Cada vez más organizaciones lo tienen claro: el trabajador optimista rinde más. Los empleados felices permanecen el doble de tiempo en sus tareas, tienen un 65% más de energía y su vinculación a la empresa es mayor, según un estudio del IOpener Institute de Oxford. Por eso aumentan lasempresas que deciden medir su felicidad. Una tendencia incipiente –son una minoría todavía las compañías que invierten en ello-, pero que poco a poco va calando en la conciencia de las corporaciones.
“Las empresas empiezan a darse cuenta que tienen que cambiar totalmente de hábitos”, declara Rafael Peiró, gerente de Créetelo, consultora que enseña a líderes y empleados a mejorar el compromiso con la empresa, la cohesión, el trabajo en equipo, la empatía y el buen humor –“que nada tiene que ver con la juerga y el cachondeo”, matiza Peiró-.“Es rentable y productivo”, sentencia.
“Son técnicas muy sencillas de aplicar que no cuestan dinero y aportan mucha rentabilidad”, sostiene Peiró, que fundó la compañía, con sede en la localidad valenciana de Alboraya, hace cuatro años. Desde entonces una docena de empresas han parado la producción con el objetivo de aprender nuevas habilidades que les ayuden a tener una plantilla motivada.
Algunas universidades han creado equipos de investigación que se centran en averiguar qué nos hace disfrutar en el trabajo
Cuantificar la felicidad laboral
Uno de los colaboradores de la consultora, Juan Pedro Sánchez, de 48 años, exdirectivo y experto en Psicología del Trabajo, Recursos Humanos y Organizaciones, detalla cómo se puede medir el nivel de felicidad de una corporación: el primer paso es evaluar el optimismo y las emociones positivas y, por otro lado, las demandas de estrés y exceso de supervisión y control; a continuación, se trabaja en diferentes sesiones aspectos como la inteligencia emocional, la empatía, la asertividad –la habilidad para reaccionar de manera adecuada a cada situación-, el autoconocimiento, el autocontrol y la autoconciencia.
La mayoría de los directivos que llegan a los talleres “la única forma que conocen para tratar a los empleados es la del palo y la zanahoria”, lamenta Sánchez. No obstante, reconoce que en los últimos años las capacidades de liderazgo que fomentan el optimismo en una corporación empiezan a entrar tímidamente en las materias que se imparten en las facultades.
La felicidad es uno de los aspectos más sometidos a estudios. “Hoy se aborda desde perspectivas neurobiológicas, médicas, sociales, psicológicas y hasta políticas”, comenta la especialista en organizaciones optimistas Belen Varela. Y, evidentemente, el ámbito laboral no es ninguna excepción, ya que en él pasamos buena parte de nuestra vida. Por eso varias universidades han creado equipos de investigación que se centran en averiguar qué nos hace disfrutar en el trabajo.
Un trabajador feliz es amable, sabe trabajar en equipo y antepone los intereses de los compañeros a los suyos
RAFAEL PEIRÓ
Gerente de la consultora Créetelo
Trabajos saludables
Un referente en este sentido es el equipo Wont, dirigido por Marisa Salanova, en la Universidad Jaume I que combina la investigación y el desarrollo de novedosos protocolos para implementar intervenciones que ayuden a crear organizaciones “saludable y resilientes”. Belen Varela, que también es profesora de la Universidad de A Coruña, aclara que los estudios científicos sobre esta cuestión, más allá de centrarse en emociones y estados de ánimo, analizan sobre todo la forma de afrontar la vida en general de cada miembro de una organización.
Y un trabajador feliz es “amable, sabe trabajar en equipo y antepone los intereses de los compañeros a los suyos”, describe Peiró. Mientras que la profesora Varela, añade: “El optimismo es una actitud con la que una persona es capaz de establecerse metas desafiantes y mantener la determinación de alcanzarlas; se refleja, por tanto, en conductas como la perseverancia, la vitalidad, la creatividad y una constante orientación al logro”, explica la especialista, que también colabora con Créetelo.
¿Cuánto tiempo pierdes yendo al trabajo cada día? Sería más productivo dedicarlo a trabajar
MANUEL ALBARRÁN
Director de Desarrollo de Dinsa
“Conozco muchas empresas que trabajan muy bien la motivación”, asegura Varela. La autora del libro La Rebelión de las Moscas (Ediciones B) pone como ejemplo a Cyberclick Group, la mejor empresa para trabajar en España, según el prestigioso galardón Best Workplace España en su edición de 2014. La compañía, especializada en la optimización de campañas de marketing y publicidad digital, valora sobre todo la actitud personal y los valores del trabajador por encima del currículum.
Empresas flexibles
Un común denominador en muchas de estas corporaciones es la flexibilidad de horarios ya que el objetivo no es trabajar unas determinadas horas sino conseguir determinadas metas. Así es como funciona, por ejemplo, la mitad de la plantilla de Dinsa, que recientemente ha lanzado al mercado un escritorio virtual, Libework, desde el que acceder a aplicaciones y recursos de forma segura desde cualquier lugar. “Tenemos un puesto de trabajo móvil, más que un puesto fijo”, comenta el director de Desarrollo de la compañía, Manuel Albarrán.
¿Cuánto tiempo pierdes yendo al trabajo cada día? Sería más productivo dedicarlo a trabajar
MANUEL ALBARRÁN
Director de Desarrollo de Dinsa
La empresa, fundada en 1977 y afincada en Madrid, decidió hace cinco años ser congruente con el tipo de productos que estaba vendiendo y ofrecer a perfiles administrativos, desarrolladores y directores de área la posibilidad de trabajar fuera de la oficina. Según Albarrán, esto ha tenido una repercusión positiva en la cuenta de resultados de la compañía y también en la calidad de vida de la plantilla ya que les ha permitido, asegura, conciliar mejor su vida familiar y laboral.
El responsable de Créetelo considera que esta manera de trabajar es “recomendable”, y es más, considera que “los horarios rígidos están obsoletos”, con la excepción de determinados puestos, como cadenas de montaje. Y añade el ejecutivo de Dinsa: “¿Cuánto tiempo pierdes yendo al trabajo cada día? Sería más productivo dedicarlo a trabajar”, plantea Albarrán.
Cómo crear buen ambiente
Los especialistas consultados desgranan algunas claves para generar un clima laboral óptimo:
- La confianza en los propios recursos para hacer frente a los desafíos, que se obtiene principalmente a través del conocimiento y el reconocimiento de las fortalezas y capacidades de cada persona y de la propia organización en su conjunto.
- Definir horizontes claros que permitan a las personas identificarse y encontrar sentido al esfuerzo diario.
- El buen empresario respeta a sus trabajadores, los escucha y los valora. Es jovial y amable.
- Sonreír y saludar al equipo. Hay directivos que no se dan cuenta del estado de ánimo con el que entran a la empresa –no saludan ni sonríen-, lo que genera en algunas personas un clima de desasosiego.
A menudo las empresas que intentan amplificar la iniciativa castigan el error sin darse cuenta de que equivocarse forma parte de ella
JUAN PEDRO SÁNCHEZ
Experto en Psicología del Trabajo
- Un jefe que cree buen ambiente debe aprender a felicitar, algo que no es habitual ya que se suelen resaltar más las cosas malhechas, e intentar solucionar los errores en equipo y no centrar la culpa en una sola persona.
- Celebrar los hitos de un proyecto, también las metas intermedias, por ejemplo, yendo a la cafetería de la empresa e invitar a merendar al equipo, organizar una comida o simplemente dedicar diez minutos a comunicar el éxito y disfrutarlo en equipo.
- Al corregir un error, el líder debe explicitar lo que quiere corregir, pero también cómo quiere que se haga porque muchas veces se suele señalar el error sin explicitar qué es lo que se espera del empleado.
- Reforzar los comportamientos positivos e identificarlos correctamente. A menudo las empresas que intentan amplificar la iniciativa castigan el error sin darse cuenta de que equivocarse forma parte de ella.
- El líder busca colaboradores, no a gente a quien le pueda mandar.
Sin embargo, según los expertos, el positivismo laboral también es sensible a los factores ambientales y a los cambios en el estilo de dirección.
Las empresas no son conscientes del impacto que tienen sus políticas, sus prácticas o sus estilos de dirección en el ambiente laboral
BELEN VARELA
Especialista en Organizaciones positivas
Las trabas para la felicidad laboral
Pero la mayoría de las empresas no están por la labor de generar un buen clima de trabajo. Belén Varela lo atribuye a “la creencia de que no está en sus manos, sino en la de los empleados” y al hecho de que “no son conscientes del impacto que tienen sus políticas, sus prácticas o sus estilos de dirección en el ambiente laboral”.
Rafael Peiró considera que la pirámide de Maslow es extrapolable al mundo empresarial. En este sentido las necesidades fisiológicas de una empresa –el primer escalón de la pirámide- son las obligaciones dinerarias –como pagar sueldos, proveedores o el alquiler del local-. “Cuando están haciendo frente cada mes a esta necesidad no atienden otras que están en lo alto de la pirámide: las de reconocimiento, apoyo y motivación de la plantilla”.
¿Seríamos capaces de aislarnos mentalmente de esa tiranía para funcionar de manera óptima en nuestro trabajo?
BELEN VARELA
Especialista en Organizaciones positivas
El principal error que impide que los trabajadores se sientan felices en sus puestos de trabajo es el estilo directivo. Según ha podido comprobar Varela a lo largo de su experiencia en el asesoramiento a organizaciones, aspectos como la falta de reconocimiento, la presión excesiva o, incluso, la dejadez o la sobreprotección pueden mermar el ánimo de cualquier persona.
La especialista en organizaciones optimistas indica que muchos estudios han demostrado que el jefe es una de las principales causas de salida voluntaria de la empresa. Y es que a caso, plantea Varela, “¿seríamos capaces de aislarnos mentalmente de esa tiranía, para funcionar de manera óptima en nuestro trabajo?”.
Sobrevivir al ‘trepa’
Otra de las cosas que a menudo enrarece el ambiente laboral es la presencia del empleado que no duda en hacer la zancadilla a un compañero para desprestigiar su trabajo o colgarse las medallas de los logros del equipo. Los especialistas en organizaciones optimistas aconsejan alejarse de relaciones negativas o poner el foco en personas o cosas que muestren qué hacemos y qué somos capaces de hacer.
Si bien todas las empresas son susceptibles de poder aplicar estos principios y técnicas, siempre puede haber una oveja negra en la plantilla, tal como recuerda la especialista en organizaciones positivas Belen Varela: “El optimismo no es una varita mágica, no podemos hacer desaparecer al trepa ni cualquier otra circunstancia adversa”. Pero de lo que algo están seguros los expertos es que con buena cara, el trabajo sale mucho mejor.
RAQUEL QUELART

El modelo de Felicidad aplicado al Trabajo


La felicidad es la experiencia de alegría, satisfacción o bienestar positivo, combinada con al sensación de que nuestra vida es buena, tiene sentido y vale la pena. Sonja Lyubomirsky

Cada vez el enfoque en un crecimiento y desarrollo a nivel de las naciones, depende de cuán felices son sus habitantes, de acuerdo al último estudio de la consultora Monster Worldwide, Inc, realizado a más de 3232 empleados de todo el mundo, concluyó que la clave para ser feliz es encontrar el trabajo adecuado.


Tres cuartas partes de los entrevistados respondió que, tener el empleo ideal es fundamental, pero sólo un 13 % dijo que su trabajo no determina su felicidad y lo hacen simplemente para pagar las cuentas. Es por eso que, no hay duda que la felicidad laboral se alimenta de la pasión, sin embargo es necesario que se fomenten acciones positivas para mejorar el clima, porque simplemente a mayor felicidad encontraremos mejor disposición, estima y productividad.





Hacer lo que amamos y disfrutar de lo que hacemos determina más del 50% del estado de ánimo en el trabajo.


Todos queremos estar contentos en nuestros trabajos, disfrutar de lo que hacemos y alcanzar logros poderosos y que contribuyan. Para ello es esencial trabajar en espacios emocionales armónicos, estables, sin grados altos de discordia, conflicto ni toxicidad.




Una buena empresa no es sólo aquella que genera buenas utilidades, es aquella que provee bienes y servicios de manera efectiva y a la vez maximiza el grado de satisfacción de sus clientes, de sus colaboradores, de la población con la que interactúa y la sociedad en general.

La felicidad es la que causa los buenos procesos y los resultados sobresalientes, y no al revés, ya que  las personas más felices son más productivas, se ausentan menos de sus puestos de trabajo, rotan menos, están más abiertas al cambio, son más innovadoras y ayudan a generar un mejor clima organizacional. En definitiva, a mayor felicidad, mejor desempeño organizacional.



Las empresas que han implementado prácticas de felicidad en el trabajo, lo hacen inicialmente por la intuición de que es necesario para que las personas se sientan cómodas, contentas y satisfechas con y en su trabajo.

Con el paso del tiempo esa intuición se transforma en certeza, cuando se constatan dos fenómenos.

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El primero de ellos, es el despliegue de las capacidades y fortalezas individuales de las personas, reflejadas en su compromiso y alegría con su trabajo.
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Y en segundo término, esa voluntariedad de alto desempeño impacta en los resultados del trabajo, observándose clientes más satisfechos, mejorías en el servicio, aumento de las coordinaciones internas, mayor creatividad en las innovaciones de los procesos de trabajo, creciente productividad, crecimiento en los indicadores de gestión y un marcado incremento del clima laboral.


Entonces, una vez que la intuición se convierte en certeza, el paradigma con el que los ejecutivos miran el tema de gestión de personas cambia desde un enfoque instrumental (“implementemos gestión de felicidad para que mejoren los resultados”) a un enfoque ético (“implementemos gestión de felicidad porque es lo que cualquier persona necesita para llegar a ser la mejor versión de sí mismo, en ambientes de positividad y sentido”).

A esto nos referimos cuando decimos que es esencial tener una visión ética del ser humano, en oposición a la visión instrumental. Es la diferencia entre gestionar personas integrales y administrar recursos humanos, partes de personas o capacidades parciales.

Indicadores de felicidad en el ambiente laboral

Control. Los colaboradores valoran la autonomía, la libertad de decisión, la participación dentro de la empresa o tener el control sobre sus horarios.
Oportunidad para adquirir nuevas habilidades. Eliminar la insatisfacción laboral potenciando competencias y conocimientos.
Motivación laboral. Desafíos, equilibrio de la carga de trabajo, identificación con la tarea, conflicto de rol, trabajo emocional,conciliación y los horarios flexibles.
Cambios en el contenido de las tareas y los contactos sociales.
Claridad del entorno. Resultados predecibles, requisitos claros, claridad de rol, feedback de las tareas, baja ambigüedad respecto al futuro.
Contacto con otros. Contacto social, calidad en las relaciones sociales, dependencia de los demás, trabajo en equipo
Disponibilidad de dinero. Ingresos disponibles, nivel salarial, pago por resultados.
Seguridad física. Condiciones de trabajo adecuadas.


Lo recomendable es que cada organización construya su propio sistema de medición de felicidad en el trabajo, de acuerdo a las variables que maneje y a las estrategias que implemente.

El Modelo PERMA
El modelo PERMA de Seligman, es el modelo de Felicidad en el Trabajo y contempla seis variables:


Positividad: vivir en emociones personales positivas y en atmósferas organizacionales y de equipo marcadas por la positividad es pilar del bienestar subjetivo en el trabajo. Todos queremos estar contentos, pasarlo bien, disfrutar de lo que hacemos, vivir en un estado de flujo en el ejercicio de mi trabajo y alcanzar logros poderosos y que contribuyan.

Sentido: las personas trabajamos con entrega, exigencia y voluntariedad cuando el propósito de nuestro trabajo resuena con nuestro sentido personal y “me hace sentido”. Construir un sentido social o trascendente del propio trabajo y un sentido compartido inspirador en mi equipo y en mi empresa son impulsores existenciales para desplegarnos en el trabajo.


Relaciones confiables: el bienestar subjetivo en el trabajo también deriva de una buena relación con otros. Nadie es feliz en el trabajo con relaciones malas o conflictivas con los demás. Las relaciones más relevantes son con el jefe y con el equipo de trabajo. El combustible de los equipos de alto desempeño es la confianza. Es esa la emoción que necesitamos construir, sostener y trabajar bien con otros. Sin relaciones confiables, no hay felicidad posible en el trabajo.


Desarrollo profesional y personal: las personas felices en su trabajo sienten la preocupación de su organización por su desarrollo profesional y personal. La empresa se hace cargo de generar estrategias y prácticas que permitan el crecimiento y desarrollo de sus colaboradores, nuevamente como una preocupación ética, además de la necesaria capacitación en las competencias propias del trabajo específico que se realiza.


Compromiso: los colaboradores felices muestran un alto grado de involucramiento emocional con su trabajo, con su equipo y con su organización. Es responsabilidad de la empresa fomentar este alto nivel de compromiso en el trabajo, mediante la participación, inclusión y consideración afectiva permanente.


Logro y reconocimiento: alcanzar logros y entregar buenos resultados es parte importante de sentirse feliz en el trabajo. Cumplir las tareas, alcanzar los resultados y mostrar buenos indicadores son actos observables de mis logros en el trabajo. Son una consecuencia natural de mi estado de bienestar subjetivo.


Las empresas que promueven felicidad son muy activas en reconocer los logros de sus colaboradores, celebrarlos públicamente y generar ritos organizacionales permanentes de reconocimiento y promoción del orgullo personal, grupal y organizacional.

¿Cómo hacer funcionar el Modelo PERMA?
Para que este modelo opere en la realidad de trabajo, son tres las palancas que permiten concretarlo:


Jefaturas que muestren un estilo de liderazgo firme y cercano, exigente con las tareas y preocupado de las personas. Exigente en el qué; cercano en el cómo; enérgico en el rol, horizontal y positivo en la actitud relacional. La gestión de felicidad organizacional se revela como eficaz y verdadera en el ejercicio diario del liderazgo.


Es en la relación con el jefe donde nos damos cuenta si las declaraciones de la empresa se hacen realidad y son ciertas. Esto es demandante para los jefes, pues los lleva cada día a mostrar coherencia y sostener credibilidad. Ello implica un foco estratégico de la empresa en el desarrollo permanente de sus líderes y en implementar estrategias de acompañamiento para su desarrollo como líderes firmes y cercanos.


Gestión participativa. Resulta fundamental que la organización involucre activamente a sus colaboradores en la marcha de la empresa, los mejoramientos de procesos y el diseño de nuevas políticas organizacionales.


Eso se realiza mediante estrategias y prácticas concretas de participación de las personas, que implican diseño, dedicación y mucho tiempo por parte de los ejecutivos y jefaturas. La manera de hacerlo es ir generando las instancias formales para la participación de las personas y siendo parte activa de las mismas, en reuniones, comités, jornadas regionales o nacionales u otros artefactos organizacionales.


Gerencia de Felicidad. La Gerencia de Recursos Humanos ha evolucionado a la Gerencia de Personas. El próximo paso es la Gerencia de Felicidad, que juega un rol articulador de las prácticas de felicidad en el trabajo. Esta área es la que implementa y monitorea el sistema de gestión de felicidad en el trabajo, tanto en la dirección de los proyectos específicos del modelo de gestión de felicidad, en el rediseño y ejecución de estrategias y procesos de personas en función de la mirada de la felicidad (selección, compensaciones, capacitación, desempeño, clima, cultura y otros procesos), como en la medición de los indicadores de felicidad.


En resumen este modelo consta de tres partes:


La concepción ética de ser humano, indispensable para implementar eficazmente un sistema de gestión de felicidad organizacional.
Los seis componentes del modelo.
Las tres palancas de gestión, que permiten que el modelo opere en la práctica.



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Webgrafía:
http://www.uai.cl/images/noticias/2013/Charla%20Ignacio%20Fernández.pdf
http://www.portafolio.co/opinion/la-felicidad-debe-ser-otro-indicador-desarrollo
http://prevenblog.com/modelo-de-felicidad-en-el-lugar-de-trabajo-caso-de-exito/
http://joblers.net/indicadores-de-la-felicidad-en-el-trabajo.html
http://bit.ly/1j2PoOD
http://bit.ly/1y8S6Y8
http://bit.ly/1FaLvBu
http://bit.ly/1EhWgNW
http://bit.ly/1MlZvb0
http://bit.ly/1Wdu7Ad
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